La ciencia de hacer cambios: Aprendizajes de Deliverology 101

 Acabo de terminar de leer el libro Deliverology 101: A Field Guide For Educational Leaders, escrito por Michael Barber, Paul Kihn y Andy Moffit. Quisiera compartir algunos aprendizajes importantes que obtuve de esta lectura.

1. Contexto

Michael Barber es conocido por liderar el equipo de asesores de Tony Blair durante su primer y segundo mandato (1997–2007). Durante este periodo, lograron mejoras drásticas en indicadores estancados en salud, educación, transporte y seguridad. Por ejemplo, en educación los logros estaban estancados por décadas en 50% en lectura y en su gobierno se llegó hasta 75% de logro a nivel nacional. Para lograr estas mejoras, fue necesaria la creación de una “Unidad de cumplimiento” o “Delivery Unit”.

2. Aprendizajes del libro

2.1. Crear un equipo ad hoc: La unidad de cumplimiento.

Es crucial crear un equipo ad hoc dedicado exclusivamente al cambio del sistema educativo público. La mayoría de las partes del sistema ya están involucradas en otros procesos y funciones específicas, por lo que asumir un desafío con metas concretas requiere un equipo especializado, aunque sea pequeño, de lo contrario nadie se enfocará en esos resultados. Recordemos que tiempos políticos son tiempos cortos. Por lo que la gran mayoría de funcionarios que no es político no tendrá sentido de urgencia.

En el caso del Reino Unido, se eligieron cuatro grandes áreas con indicadores específicos de mejora.

Áreas Prioritarias en el Primer Gobierno de Blair:

1. Salud: Mortalidad por ataque al corazón, listas de espera, tiempos de espera, accidentes y emergencias.
2. Educación: Estrategia en matemáticas y lenguaje a los 11 años, matemáticas y lectura a los 14 años, ausentismo escolar, finalización de la secundaria.
3. Seguridad: Total de crímenes y delitos por tipología, probabilidad de ser víctima, ofensas a la justicia.
4. Transporte: Congestión vehicular, puntualidad de los trenes.

Estos esfuerzos se documentan en Instruction to Deliver: Fighting to Transform Britain’s Public Services (Barber, 2008), donde se narra la implementación de las reformas y sus desafíos. A diferencia de Intruction to Deliver, en Deliverology 101, Barber, Kihn y Moffit ofrecen una guía de entrenamiento para líderes de reformas educativas, citando experiencias tanto del Reino Unido como de otros países, incluyendo varios estados de EE. UU. En mi artículo La reforma esperada desarrollé la estrategia de la reforma de Blair en Reino Unido y de MacGuinty en Ontario en educación (Barrientos, 2008).

El equipo ad hoc reporta directamente al presidente o primer ministro. Un caso notable de implementación exitosa de un Delivery Unit fuera del Reino Unido es Pakistán, donde se mejoraron los aprendizajes y se redujo el ausentismo docente con estrategias específicas, como el “semáforo”. Esto se narra en The Good News from Pakistan (2013). Perú también contrató servicios del Delivery Unit, implementando el “Semáforo Escuela”, aunque el Delivery Unit va mucho más allá de esto.

2.2. Metas específicas

Para mover el sistema, es vital establecer indicadores específicos y metas cuantitativas claras. Barber subraya la importancia de una cadena de valores específica, delineando qué debe hacer cada persona en el sistema para lograr los objetivos y cómo sus acciones se entrelazan para permitir correcciones inmediatas. Para ello, es útil el uso de objetivos SMART: Específicos: Claros y precisos sobre lo que se quiere lograr. Medibles: Se pueden evaluar con indicadores concretos. Ambiciosos: Retadores y motivadores, elevando el nivel actual. Realistas: Alcanzables dentro de las condiciones y recursos disponibles. Limitados en el tiempo: Tienen un plazo definido para su cumplimiento, creando un sentido de urgencia y responsabilidad.

Trazar trayectorias es clave. Una trayectoria es una proyección basada en evidencia que mapea el progreso de una métrica desde su nivel actual hasta el nivel objetivo en un tiempo definido. Es crucial para guiar una reforma educativa porque permite monitorear y gestionar el desempeño, identificando y resolviendo problemas tempranamente. Al proporcionar una estimación clara y basada en datos, las trayectorias facilitan un debate significativo sobre la ambición y realismo de los objetivos, y ayudan a alinear las aspiraciones del sistema con las realidades sobre el terreno, aumentando así la probabilidad de éxito y el aprendizaje continuo del sistema. El gráfico 1 es un ejemplo sencillo de ello. Aquí, se estableció como objetivo mejorar la preparación universitaria y profesional de sus graduados de secundaria. Se asume que cada intervención tendrá un impacto uniforme anual. Esto se debe a que se espera que el impacto por escuela sea constante y que la intervención se amplíe a un número similar de nuevas escuelas cada año, incrementando así el mismo número de graduados anualmente.

2. Data clara y rápida

Lo que hoy llamamos “Lean Data” es también promovido en el libro. No es efectivo esperar los resultados de fin de año para tomar decisiones, ya que es demasiado tarde y los tiempos políticos son cortos. Es crucial contar con data específica, de fácil recolección, que permita decisiones inmediatas. Barber menciona que en el Reino Unido no había cultura de data rápida inicialmente, por lo que se realizaron grandes esfuerzos para cambiar esta mentalidad institucional.

En Perú, aún falta desarrollar este tipo de información sencilla y clara. La principal información de aprendizaje se recoge al finalizar el año en evaluaciones de aprendizaje de cada UGEL o región, elaboradas con poca confiabilidad o validez por la premura de la misma. Por otro lado, la evaluación nacional del Ministerio de Educación, aunque más confiable, es muestral, y sus resultados no son válidos a nivel de UGEL, solo a nivel regional. Por ejemplo, en Paruro, solo se evaluaron 214 estudiantes de segundo de media para dicha evaluación, como se muestra en el gráfico 2, por ello no es representativo y no se puede tomar decisiones con esa información.

3. Estar cerca del tomador de decisiones

El texto explica la importancia de la comunicación continua hacia arriba y hacia abajo, con reuniones de reporte periódicas cada 15 días o menos con el mismo primer ministro. Cuando el líder máximo le da importancia a estos indicadores, todos los demás también lo hacen. Es fundamental celebrar los logros y evaluar las tareas pendientes en otras áreas.

Otro punto clave sobre la comunicación y el desarrollo de relaciones es estar preparado para las crisis. Barber menciona que, en ocasiones, pasaba intencionalmente por número 10 de Downing Street, donde está la residencia del primer ministro, para encontrarse con otros asesores o tomadores de decisiones y mantenerlos informados brevemente sobre lo que estaba sucediendo. Según Barber, la ubicación de la oficina también importa. Su equipo de 30 personas estaba cerca de la oficina del primer ministro, lo que facilitaba una comunicación más fluida.

4. Las rutinas importan

El hábito hace al monje. Los autores comentan que, una vez que se ha generado el sistema y se sabe qué debe hacer cada uno, se tiene la cadena de valor y de procesos definida. Las rutinas de entrega se refieren a las actividades regulares y planificadas que realizan la Unidad de Entrega para garantizar el progreso continuo y la implementación exitosa de los planes. Estas rutinas incluyen reuniones periódicas de revisión del progreso, ajustes en las estrategias según los datos recopilados, y la coordinación continua con los tomadores de decisiones y otros actores clave. Por lo que lo único que queda es trabajar de manera consistente, lo cual puede ser aburrido, pero necesario hasta que el sistema funcione por sí solo y se verifique que siga funcionando adecuadamente.

Sin estas rutinas, los eventos y las crisis pueden desviar la atención, impidiendo entender completamente los problemas y obtener resultados consistentes. Las rutinas ayudan a establecer un orden interno, permitiendo al sistema centrado en sus prioridades y medir su progreso de manera coherente y constante. De esta forma, se asegura la continuidad y el éxito de las reformas, incluso frente a la inercia institucional y otros obstáculos.

5. Densidad del talento

Al igual que Netflix, que según Reed Hastings en su libro atribuye parte de su éxito a la “densidad del talento”, es decir, reclutar a los mejores, Barber plantea que el Delivery Unit debe estar formado por los más talentosos, aunque sean pocos. La calidad del equipo es esencial para liberar el potencial del proceso.

6. La coalición guía

Una coalición guía o rectora se define como el grupo de personas que permite la consecución de las aspiraciones del sistema al (1) eliminar las barreras burocráticas al cambio, (2) usar su influencia para apoyar el trabajo de la Unidad de Entrega en momentos cruciales y (3) brindar asesoramiento y orientación en los esfuerzos. Este grupo clave, proveniente de diversas oficinas, es parte del proceso y se reúne periódicamente. Esta idea ha sido adoptada por otros autores, como Michael Fullan, quien implementó una Coalición Guía liderada por Avis Glaze en 2003, cuando asumió como asesor especial del Premier de Ontario, Dalton McGuinty, obteniendo tambien mejoras drásticas en tres grandes indicadores: Lectura, matemática y finalización de la secundaria.

Reflexiones finales

Existen dos tendencias principales en la reforma del sistema educativo: una que pone énfasis en la prescripción y presión hacia el docente, como es el caso de Michael Barber, y otra que se centra en el desarrollo profesional y fortalecimiento de las capacidad docente, como la que proponen Michael Fullan, Andy Hargreaves, Santiago Rincón-Gallardo y mi persona.

Sin embargo, creo que es importante considerar distintas visiones para lograr el cambio. Deliverology 101 ofrece muchas ideas interesantes, aunque tiende hacia la prescripción, lo que puede ser limitante para las escuelas. Por ejemplo, las rutinas en el sistema son importantes, pero debemos diferenciar entre la rutina decidida por el propio docente y la impuesta externamente. A veces, la imposición no se ajusta a los contextos únicos y distintos de cada escuela. La clave está en encontrar un equilibrio entre la estructura y la flexibilidad, permitiendo que cada escuela adapte las estrategias a sus necesidades específicas. Es por ello que recomiendo el libro o mejor dicho manual de Barber, Moffit y Kihn a los líderes del sistema para que puedan ver que existe un camino efectivo de movilizar el sistema entero en tiempos cortos.

Referencias

Barrientos, R. (2008). La Reforma Esperada: Una Educación para Todos y para Cada Uno. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 6(4), 24–46.

Barber, M., Moffit, A., & Kihn, P. (2010). Deliverology 101: A Field Guide For Educational Leaders. https://doi.org/10.4135/9781452219660

Barber, M. (2013). The good news from Pakistan. Reform Research Trust, 33.

Hastings, R., & Meyer, E. (2020). Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención. CONECTA.