Seis condiciones para desarrollar inteligencia de equipo

 

Imagina que estás sentado en la cabina de un avión en un vuelo nacional. A medida que el avión se prepara para despegar, no puedes evitar notar la calma y la precisión con la que la tripulación trabaja junta. Lo que no ves es el contexto organizacional que ha moldeado cada uno de sus movimientos y decisiones. El capitán de este vuelo nunca ha trabajado con el primer oficial ni con el asistente de vuelo principal. Sin embargo, incluso antes de que se conocieran, ya estaban siendo influenciados por el entorno organizacional. Ambos han recibido la misma formación en Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM), un programa diseñado para mejorar la comunicación y la toma de decisiones en situaciones de alta presión.

El capitán, antes de dirigirse al avión, revisa el informe del tiempo y nota algunas tormentas que se desarrollan en el oeste. Pensando en las posibles complicaciones, toma la inusual decisión de pedir 4,000 libras adicionales de combustible. Todo parece estar en orden mientras el avión despega. El primer oficial pilota el avión, y el capitán supervisa, asegurándose de que todo vaya según lo planeado. Sin embargo, la verdadera prueba llega cuando el primer oficial intenta bajar el tren de aterrizaje en la aproximación final al destino. Un golpe repentino y una luz de advertencia que no se apaga indican que hay un problema con el tren principal derecho.

Aquí es donde el contexto organizacional realmente muestra su valor. El capitán asume el control de la situación, confiando en la formación en CRM y en los recursos proporcionados por la aerolínea. Siguiendo el protocolo, consulta al personal de mantenimiento de la compañía y al especialista técnico del fabricante del avión. Juntos, intentan resolver el problema, pero al final, la tripulación decide que deben intentar un aterrizaje de emergencia.

El capitán, en coordinación con la tripulación y los controladores aéreos, realiza un aterrizaje suave y seguro. Los pasajeros aplauden y un inspector que estaba en el vuelo elogia a la tripulación por su profesionalismo. Pero para el capitán, esto es solo otro día de trabajo, un reflejo de la preparación y los recursos que la organización ha puesto a su disposición.

Este ejemplo de la importancia del contexto organizacional aparece en el libro de Richard Hackman titulado Inteligencia Colaborativa: Cómo los equipos resuelven problemas complejos y subraya la importancia de un contexto organizacional sólido para el éxito de un equipo. Desde la información disponible hasta los recursos técnicos y el apoyo externo, cada elemento del entorno juega un papel crucial en el desempeño del equipo. Sin este apoyo, incluso el equipo más motivado podría fallar. Y lo mismo es cierto en cualquier otro campo, desde la aviación hasta para los equipos de inteligencia nacional: el contexto organizacional es el cimiento sobre el cual se construye el éxito de un equipo. Este libro está enfocado en investigaciones y aprendizajes de los equipos de inteligencia nacional. Sin embargo, creo que sus aprendizajes pueden ser extrapolados a todo tipo de organización incluyendo la educativa.

¿Qué es un equipo?

Hackman define un equipo como un conjunto de personas que trabajan interdependientemente para lograr un objetivo común y que comparten la responsabilidad colectiva por los resultados del trabajo.

¿Cuándo funcionan los equipos?

Los equipos funcionan bien cuando se cumplen seis condiciones:

1. Equipo Real: El equipo debe estar claramente definido, con miembros que comprendan quiénes forman parte del equipo y quiénes no. Los roles y responsabilidades deben estar bien delineados, y los miembros deben trabajar de manera interdependiente para lograr un objetivo común.
2. Propósito claro y convincente: El equipo debe tener un propósito claramente definido y motivador que todos los miembros comprendan y compartan.

3. Composición adecuada: Un equipo debe estar compuesto por personas con las habilidades y experiencias necesarias para la tarea, y debe incluir una diversidad de perspectivas que enriquezcan el trabajo.

1. Normas claras de conducta: Es esencial que existan normas claras sobre cómo los miembros deben comportarse y colaborar entre sí.
2. Apoyo organizacional: Los equipos necesitan contar con el apoyo adecuado de la organización, que incluye recursos, tiempo, y sistemas de retroalimentación.
3. Entrenamiento y coaching: Los equipos deben recibir entrenamiento en el momento oportuno para desarrollar las habilidades necesarias y mejorar su desempeño en tiempo real.

¿Cuándo no hace falta formar equipos?

Los equipos no funcionan bien cuando se les asignan tareas que no requieren verdaderamente un enfoque colectivo, como los siguientes casos:

1. Tareas que requieren creatividad individual: Algunas tareas, como la composición creativa o el desarrollo de ideas innovadoras, son más apropiadas para ser realizadas por individuos. La creatividad a menudo surge de procesos internos que son más efectivos cuando se trabaja solo, sin la presión o influencia de un grupo.
2. Trabajos que no requieren la diversidad de habilidades o perspectivas: Si la tarea no necesita diferentes conocimientos, habilidades o experiencias que solo un equipo diverso puede aportar, entonces un equipo podría no ser necesario. En estos casos, un individuo con las habilidades adecuadas puede ser suficiente.
3. Tareas con un alcance limitado: Cuando el trabajo es relativamente simple o tiene un alcance muy limitado, formar un equipo podría ser innecesario y hasta contraproducente, ya que la coordinación y la gestión de un equipo podrían añadir complejidad y retrasos innecesarios.
4. Evitar la responsabilidad individual: No se debe formar un equipo únicamente para diluir la responsabilidad o para evitar tomar decisiones difíciles. En estos casos, es más eficiente que una sola persona asuma la responsabilidad completa del trabajo o la decisión.

En resumen, los equipos deben ser utilizados solo cuando la tarea realmente lo justifica, es decir, cuando es necesario un conjunto diverso de habilidades, un alto nivel de coordinación, o cuando la tarea es lo suficientemente compleja como para requerir la colaboración de múltiples personas.

El atentado del 11 -S

Otra historia analizada en el libro es el atentado del 11 de septiembre. ¿De quién fue la responsabilidad? ¿Se cumplieron las seis condiciones para el trabajo en equipo? Al parecer, varias de las condiciones básicas no se cumplieron. Uno de los principales problemas fue la existencia de diversas agencias de inteligencia que no compartían información entre ellas. A continuación, se explican los fallos.

1. Equipo Real: La comunidad de inteligencia no funcionaba como un equipo real. Aunque había muchos individuos y grupos trabajando en la recopilación y análisis de información, no existía un equipo claramente definido y cohesionado que trabajara de manera interdependiente hacia un objetivo común de prevenir ataques terroristas. La falta de claridad en los roles y responsabilidades compartidas impidió una respuesta unificada.

2. Propósito Convincente: Aunque el objetivo general de proteger a la nación era claro, no existía un propósito específico y convincente que unificara los esfuerzos de todas las agencias involucradas en la inteligencia antiterrorista. La fragmentación de los esfuerzos y la falta de una misión común claramente comunicada y comprendida por todos los actores clave fue un problema significativo.

3. Composición Adecuada: Aunque había individuos con las habilidades necesarias, la composición del “equipo” en su conjunto no era adecuada. Las diversas agencias de inteligencia no estaban organizadas de manera que sus habilidades y experiencias se complementaran de forma efectiva. La fragmentación impidió que el conocimiento y la experiencia especializados se utilizaran de manera óptima.

4. Normas Claras de Conducta: No había normas claras sobre cómo debían colaborar las diferentes agencias. La falta de protocolos y estándares uniformes para compartir información y tomar decisiones colectivas contribuyó a la confusión y a la ineficacia en la respuesta.

5. Apoyo Organizacional: Esta fue una de las fallas más significativas. No se proporcionaron los recursos, la infraestructura y el apoyo necesarios para que las agencias trabajaran juntas de manera efectiva. La burocracia, la compartimentación de la información y la falta de recursos compartidos impidieron que se lograra una coordinación efectiva.

En resumen, la mayoría de las condiciones propicias identificadas por Hackman faltaron en la respuesta de la comunidad de inteligencia antes del 11 de septiembre. La ausencia de estas condiciones esenciales contribuyó al fracaso en prevenir los ataques, destacando la importancia de un apoyo organizacional robusto y de un enfoque más integrado y colaborativo en la gestión de la inteligencia.

Regla del 60–30–10 para el éxito

La regla del 60–30–10 sugiere que el 60% del éxito de un equipo se determina antes de que el trabajo en equipo realmente comience, otro 30% depende de cómo se estructuren y gestionen los procesos de trabajo en equipo una vez que estén en marcha, y el 10% restante depende del liderazgo directo y la intervención durante el proceso.

1. 60% — Preparación Inicial (Diseño del Equipo)

• Composición del equipo: Seleccionar a las personas adecuadas con las habilidades y la motivación necesarias.
• Claridad del propósito: Definir claramente los objetivos del equipo y asegurar que todos los miembros los comprendan y estén alineados.
• Establecimiento de condiciones propicias: Crear las condiciones contextuales que favorecen el éxito, como proporcionar los recursos necesarios, establecer normas claras y garantizar apoyo organizacional.

2. 30% — Procesos de Trabajo (Lanzamiento y Operación)

• Estructura y gestión del trabajo: Una vez que el equipo está formado y en marcha, es crucial cómo se organizan las tareas y cómo se manejan los procesos internos, como la comunicación y la resolución de conflictos.
• Facilitación de la colaboración: Implementar prácticas que promuevan la interacción efectiva y la cooperación entre los miembros del equipo.

3. 10% — Intervenciones Directas (Liderazgo Activo)

• Intervenciones del líder: Durante el desarrollo del trabajo, el liderazgo activo puede influir en el desempeño del equipo, pero esta influencia es limitada en comparación con la importancia del diseño inicial y los procesos estructurados.
• Corrección de rumbo: Realizar ajustes y resolver problemas a medida que surgen para mantener al equipo en la dirección correcta.

Condiciones organizacionales para el éxito en educación

Las ideas de Hackman me llevaron a reconocer que el diseño y la constitución de un equipo es un proceso mucho más complejo de lo que podría parecer a simple vista. También me hicieron consciente de que muchos problemas de clima organizacional son, en realidad, problemas de diseño del equipo. Por lo tanto, es responsabilidad del líder invertir tiempo en la planificación y estructuración del equipo desde el principio, como lo sugiere la regla 60–30–10 para el éxito de los equipos.

“Las dificultades en los procesos grupales, como la falta de compromiso de los miembros y los conflictos interpersonales, a menudo tienen su origen en un diseño de equipo defectuoso” (Hackman, p.178). Esto significa que, si queremos fomentar el compromiso y evitar conflictos interpersonales, es esencial contar con un diseño de equipo adecuado. Hackman propone seis condiciones clave para crear un ambiente de trabajo propicio, siendo la quinta condición la de “Proporcionar apoyo organizacional para el trabajo en equipo”. Este apoyo organizacional debe incluir:

1. Datos pertinentes, útiles y disponibles en el momento adecuado.

2. Recursos educativos y técnicos que complementen las habilidades del equipo.

3. Recursos materiales necesarios para la operación y ejecución de las tareas.

4. Reconocimiento y refuerzo externo del desempeño del equipo.

Por ello, sostiene que “los mejores líderes de equipos de inteligencia prestan mucha atención a aquellas características contextuales, a menudo ocultas, que afectan más poderosamente el comportamiento y el desempeño del equipo” (p.156).

En el ámbito educativo, desde 2015 se han establecido dos horas semanales para el trabajo en equipo en las escuelas secundarias, pero se han criticado los bajos logros alcanzados. Estas horas son una herramienta poderosa para la mejora educativa, pero, siguiendo las recomendaciones de Hackman, debemos cuestionarnos si los equipos docentes cuentan con esos cuatro elementos de apoyo. Es decir, ¿tienen acceso a datos claros y útiles sobre los logros de aprendizaje estudiantil que puedan ser utilizados en el momento adecuado? ¿Cuentan con recursos de aprendizaje tanto para el trabajo en equipo como para mejorar la didáctica en las áreas o asignaturas débiles? ¿Disponen de los recursos materiales necesarios para implementar las decisiones del equipo? Y finalmente, ¿existe un reconocimiento externo para los logros de los equipos o comités en la educación secundaria?

En mi opinión, algunas de estas condiciones están presentes en las UGEL y en el sistema educativo, pero no todas. Como señala Hackman, es necesario que los cuatro requisitos se cumplan para que se considere que se está proporcionando el apoyo organizacional adecuado.

Conclusión

El análisis de las condiciones necesarias para el éxito de un equipo, basado en el trabajo de Hackman, nos revela la importancia crítica del diseño y del apoyo organizacional en cualquier contexto, incluido el educativo. La historia del 11 de septiembre sirve como un potente recordatorio de cómo la falta de cohesión y coordinación puede llevar a resultados catastróficos, subrayando que la eficacia de un equipo depende tanto de una planificación y estructura adecuadas como del apoyo continuo durante su operación.

En el ámbito educativo, estos principios son igualmente relevantes. Las horas destinadas al trabajo en equipo en las escuelas secundarias, aunque poderosas en su potencial, requieren un contexto organizacional bien definido para ser realmente efectivas. Esto incluye el acceso a datos relevantes, recursos de aprendizaje y materiales, y el reconocimiento del esfuerzo y logros de los equipos docentes. Solo cuando se satisfacen estas condiciones, los equipos pueden operar con la máxima eficacia y realmente contribuir a la mejora de los logros educativos.

Por lo tanto, es imperativo que los líderes educativos se aseguren de que los equipos docentes no solo estén bien diseñados desde el principio, sino que también reciban el apoyo necesario para funcionar de manera óptima. De esta manera, se puede maximizar el impacto positivo de las horas de trabajo en equipo y fomentar una cultura de colaboración y mejora continua en las escuelas.